TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ FELSEFESİ

Yönetim Nedir?

Yönetim çeşitli yazarlar tarafından farklı biçimde tanımlanmaktadır. White, Waldo, Gulick, Pfiffner ve Presthus gibi yazarlar örgütün amacını vurgulayarak, yönetimi örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için insan ve madde kaynaklarının etkili bir biçimde eşgüdümlenerek işlerin yapılmasını sağlamak olarak görürüler. Bu yazarlara göre eşgüdüm yönetimin can damarıdır.

Dimock “neyin”,”nasıl” yapılması gerektiğine bulunan çözümlerin yönetim denen bir sentezi oluşturduğunu ileri sürer. Simon’a göre yönetim işlerin yapılmasını sağlama sanatıdır. Ancak hiç bir eylem karar vermeden yapılamaz. Karar verme yönetimin kalbidir.

Yukarıdaki yazarlar yönetimi kendi dönemleri içerisinde meydana gelen olayların da etkisi ile ele almış ve tanımlamışlardır. Bu tanımlar kuşkusuz yönetim biliminin gelişmesine önemli katkılar getirmiş ve getirmeye devam etmektedir.

Eğitim Yönetimi, kamu yönetiminin özel bir alanı olarak düşünülebilir. Eğitim örgütleri, temsili siyasal organlar tarafından saptanmış olan eğitim politikaları çerçevesinde eğitim ve öğretim faaliyetlerinde bulunurlar. Eğitim yönetimi ve onun bir alt alanı olan okul yönetimi, devletin eğitim politikalarını ve yetkili organların bu politikalar doğrultusunda saptadığı genel ve özel eğitim amaçlarını gerçekleştirmekle yükümlüdür. Böylece yönetim için verilen tanımlar, eğitim yönetimi için de geçerliğini korumaktadır. Yani eğitim yönetimi, eğitim alanına ilişkin politika, karar ve amaçların gerçekleştirilmesiyle ilgilenir. Eğitim yöneticileri de insan ve madde kaynaklarını eşgüdümlemek, karar vermek grup çabalarını yönlendirmek için genel yönetimin kuram, teknik ve ilkelerinden yararlanır. Eğitim yönetimi ile öteki yönetimler arasında pek çok benzerlik bulunmasına rağmen, eğitim yönetiminin kendine özgü nitelikleri de vardır.

Eğitim Yönetiminin Özellikleri, eğitimin özelliğinden doğmaktadır. Eğitimin olduğu gibi eğitim yönetiminin de en önemli konusu insandır. Eğitim yönetimi, insan ve insanların oluşturduğu toplumu her yönden geliştirip zenginleştirmeyi amaçlar. Bu nedenle eğitim yönetimi bilimi “bir eğitim sistemini bütün olarak çözümleme ve birleştirme” amacına yönelik çalışmalar yapar.

OKUL YÖNETİMİ

Okul yönetimi, eğitim yönetiminin sınırlı bir alana uygulanmasıdır. Bu alanın sınırlarını eğitim sisteminin amaçları ve yapısı belirler. Okul yönetiminin görevi okuldaki tüm insan ve madde kaynaklarını en verimli biçimde kullanıp, okulu amaçlarına uygun olarak yaşatmaktır. Okul müdürünün bu görevi başarı ile yerine getirebilmesi, okulu bir roller sistemi olarak görmesine, davranışlarını her zaman ilişkili olduğu öğretmenler ve diğer personelin rol ve beklentilerini göz önünde tutarak ayarlamasına bağlıdır. Aslında okul tek başına eğitim kurumu değildir. Öğrencinin ailesi ve içinde bulunduğu çevre de birer eğitim kurumudur.

Okul yöneticisinin görevleri yönetmeliklerde tanımlanmıştır. Ancak okulda meydana gelecek olan problemlerin çözümünde kanun ve yönetmelikler yetersiz kalabilir. Bu problemlerin çözümü, personelin davranışları, ilişkileri, okulun kültürü, iklimi, sağlığı yöneticinin bilgi ve becerisine bağlıdır.

Bir okulun yönetiminde rol oynayan iç ve dış öğeler vardır. İç öğeler okulun tüm çalışanları, dış öğeler ise yönetime veya işleyişine etki eden kurum ve kişilerdir.

Okul müdürü ilgili yasaların, eğitim politikalarının ve çağdaş eğitim anlayışının beklentileri doğrultusunda okulu amaçlarına ulaştırmak görevi ile yükümlü ve sorumludur. Bu sorumlulukları şöyle sıralayabiliriz;

·          Okulun amaçlarını ve felsefesini açıklamak,

·          Okulun politikasını saptamak ve tanıtmak,

·          Okul etkinlikleri için ihtiyaçları karşılamak,

·          Okulda katılımcı ve demokratik yönetimi geliştirmek,(Yeni uygulamayla TKY’yi yerleştirmek diyebiliriz.)

·          Okulda kişiler ve gruplar arası ilişkiler kurmak,

·          Öğretim ve eğitim etkinliklerini planlamak

·          Çevre değerlerini incelemek ve desteğini kazanmak,

·          Okul içi ve dışı öğelerle iletişim ve eşgüdüm sağlamak,

·          Etkili bir işletme yönetimi geliştirmek ve uygulamak,

·          Yapılan çalışmaları sürekli izlemek ve değerlendirmek.

Bir okul yöneticisi, okulu iyi veya yetersiz yönetse de yine okul öğretime devam eder. Okul bir kamu ve sosyal kuruluş olduğuna göre kazanç sağlaması, kar elde etmesi söz konusu değildir. Bu nedenle iyi bir program ve tüm kaynaklar sağlanmış olmasına karşın, öğrencilerin iyi yetişmemiş olmasından dolayı görevinden alınan müdür sayısı azdır. Okul müdürleri daha çok çevrede başarısız görülmesinden çekinerek, gayret sarf eder. Okul müdürünün öğretici ve diğer personeli yöneteceğine, başarısının bir bakıma onların çalışmalarına da bağlı olduğuna göre önderlik yapması beklenir.

Bir okulda yöneticiyi değerlendiren birey ve grupların başlıcaları üst kademe yöneticileri, müfettişler, çevredeki birey ve gruplar, veliler, öğretmenler ve öğrencilerdir. Bu gruplar okulda öğrenimi geliştirmek üzere başlıca dört türlü değerlendirme yaparlar;

1.       Kapsam değerlendirmesi: Bu değerlendirme amaçların belirlenmesini sağlar.

2.       Girdi değerlendirmesi: Sistem kaynaklarını karşılama amacına yöneliktir. Var olan kaynaklar, amaçlarına ulaşma stratejisi, seçilen stratejiyi gerçekleştirme tasarımları hakkında veri sağlanmasını gerektirir.

3.       Süreç değerlendirmesi: Örgüt amaçlarına uygun olarak verilen kararlar hakkında veri sağlanması ve yapılan işlemler hakkında kayıtlar elde edilerek değerlendirmeyi öngörür.

4.       Ürünün değerlendirilmesi: Sisteme girenler işlenerek ürün elde edilir. Ürürünün daha önce belirlenen niteliklere uygun olması beklenir. Ürün değerlendirilmesi, çıktıların nitelikleri aranılan niteliklerle karşılaştırılarak yapılır.

Demokratik toplum ve yapı içinde okulların yaşama ve gelişmesinden birinci derecede sorumlu olan okul yöneticileri, bu sorumluluğunu kabul etmek ve gerçekleştirmek zorundadır.

1990’lı yıllarda ise yönetim, mal ve hizmet üretiminde ve yönetiminde standart kalite, kalite kontrol, Benchmarking, Toplam Kalite Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi gibi kavramları sıkça kullanır hale gelmiştir. Bu kavramlardan her biri eğitim yönetimi açısından ayrı bir inceleme ve değerlendirmeyi gerektirmektedir. Türkiye’nin iki önemli kuruluşunun (Netaş ve Brisa ) “Avrupa Kalite Ödülü”ne aday gösterilmesi ve 1996 yılı Avrupa Kalite Ödülü’nü Brisa’nın alması dikkatleri yeni bir yönetim anlayışı olan Toplam Kalite Yönetimi üzerinde toplamıştır. Günümüzde daha çok endüstri işletmelerinde uygulanan Toplam Kalite Yönetimi ilkelerinin eğitim kurumlarına da uygulanabileceği görüşü Dünyada giderek yaygınlaşmaktadır. Sözgelimi ABD’de üç dalgadan söz edilmektedir. İlk kalite dalgası 1950’de Deming’in kalite kavramını Japonya’ya götürdüğü zaman başlamıştır. İkinci dalga ise endüstri kesiminin aydın liderlerinin bu kavramı 1980’lerde ABD’ye geri götürmesi ile oluşmuştur. Üçüncü dalga bu kavramın eğitim dünyasına girmesiyle kendini göstermiştir.

Bakanlığımız da Toplam Kalite Yönetimi’ne geçiş kararını alarak, merkez ve taşra teşkilatında bu yönetim anlayışının yaşama geçirilmesine dönük çalışmalarını sürdürmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi’nde Dr. Deming tarafından tanımı yapılmış olan yeni bir yönetim anlayışı ile adım atılmıştır:

            “İnsanlar belirli bir sistem içinde çalışırlar. Bu sistemde yöneticinin görevi, tüm çalışanların katılım ve desteği ile sistemi sürekli iyileştirmektir.”

Bu tanım çerçevesinde bir kuruluşun geleneksel yönetim anlayışından uzaklaşarak TKY’ye yaklaşım yapabilmesi kültürel bir dönüşümü gerektirmektedir. Bu kültürel dönüşümün başarılı bir şekilde yaşanabilmesi için bazı kavram ve uygulamaların yerleştirilmeye çalışılması gerekmektedir.

Müşteri Odaklılık

Bazı kişiler çalıştıkları kuruluşun organizasyonel yapısı kendilerine sorulduğunda bir organizasyon şeması çizerek hiyerarşik yapılanma içinde birimlerden, bölümlerden, yetki sınırlarından ve ast, üst ilişkilerden bahsederler. TKY anlayışının yerleştiği kuruluşlarda ise çalışanlar organizasyonel yapıyı tanımlarken kendilerinin kimin tedarikçisi olduklarını ve kendilerine de kimin neyi tedarik ettiğini düşünürler. Örneğin okul müdürü, müdür yardımcıları ve öğretmenlerin  onların hizmetlerini değerlendiren, alan müşteri pozisyonundadır. Müdür yardımcıları ve öğretmenler, okul müdürünün tedarikçileridir. Öğrenciler öğretmenlerin müşterisi, öğretmenler öğrencilerin tedarikçisidir diyebiliriz. okul müdürünün, öğretmenlerin kaliteli hizmet verebilmeleri, kendilerinden ne zaman ve nasıl bir hizmet isteneceğinin bilinmesine bağlıdır.

Tedarikçilerin kendilerinden istenenleri ne kadar iyi anladıklarına bağlı olarak etkili bir müşteri tedarikçi ilişkileri ağının kurulması, üretilen hizmetin son kullanıcıları olan dış müşterilerin de tatmini sonucu doğacaktır.

Bir kuruluşun tüm elemanları( bölümler, birimler, fonksiyonlar)müşterilerin ihtiyaçlarına uyum ilkesini benimsediğinde ve herkes “benim müşterim kim ya da kimlerdir ve benden ne istenmektedir? Sorularını sürekli olarak kendisine sorduğunda TKY’ye geçişte en önemli adımlardan birini atmış olacaktır.

Okullarımızdaki müşteriler

Müşteri, “ satın alan, alıcı veya kendisine ürün veya hizmet verilen kişidir. Daha çok endüstri ve hizmet sektöründe kullanılan müşteri kavramı TKY’nin değişik sektörlere uygulanması ile kullanım şekli ve anlamı genişlemiştir. İlköğretim okullarında çalışanlar akla gelmektedir. Ancak TKY anlayışına göre müşteri, sadece üretilen malı veya hizmeti kullanan veya tüketen işyeri dışındaki kişi ve kuruluşlar değildir. İşyeri içinde birbirleriyle bağlantılı iş yapan kişiler, çalışanlar, yöneticiler, bölümler olabilmektedir. Buna göre iç müşteriler, okul müdürü, müdür yardımcıları, öğretmenler, memurlar, sekreterler, hizmetliler vb ve öğrencilerdir. Dış müşteriler, veliler, il/ilçe milli eğitim müdürleri, esnaf giderek toplum diyebiliriz.

Kalitenin Önemi

Bir ürünün kalitesini ne mühendisler, ne tasarımcılar, ne de muhasebeciler belirler. Ürün kalite düzeyi pazardaki müşteriler tarafından belirlenir. Günümüz koşullarında müşteriler, kendilerine üretilen mal ve hizmetlerin satıldığı ve bir daha ilgilenilmeyen kişiler ya da kurumlar olarak görülmezler.

TKY anlayışının yerleştiği kuruluşlarda hem iç ve hem dış müşteriler kendilerine kalitesiz ürünlerin de satılabileceği endişesi ile vakit kaybetmezler. Bu kuruluşta çalışanlar sorunları gizlemez ve sürekli çözüm arayışına yönelirler ve “işimizi daha iyi yapabilmek için ne yapabiliriz?” sorusuna yanıt ararlar.

Organizasyonel Yapı

TKY’nin gerekli kıldığı dönüşüm, kendisini organizasyonel yapılanma biçiminde de hissettirir ve bu dönüşüm gerekse organizasyonel yapılanmada yüksek performans modeli organizasyonel yapılanmaya doğru gelişir.

İşgücü ve Eğitim

TKY anlayışında insan kaynakları kuruluşun en değerli varlığı olarak kabul edilir, her kesin eğitim eğitim ihtiyacı olduğuna inanılır. Buna göre öğretmenlerimizin, okuldaki diğer çalışanlarımızın sürekli eğitime ihtiyacı olduğu kabul edilebilir. Hangi konularda nasıl eğitim alınacağı sununun ilerleyen kısımlarında değinilecektir.

“Yeterli eğitim programları ile desteklenmeyen projelerin başarı şansı yoktur. Eğitimi kurumsallaştırın ve iş başında eğitimi yerleştirin.”

“En iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. Bir kuruluş gücünün insanlardan alır, bu nedenle kişisel gelişmeye yönelik eğitimleri özendirin.”

Dr Deming

Sürekli İyileştirme

Geleneksel eğitim anlayışında sorunlar ortaya çıkmadan çözüm arama anlayışı yer almaz. TKY’de ise her alanda "sürekli mükemmellik anlayışı” egemendir. Bu anlayış aynı yangının defalarca söndürülmesi yerine yangının çıkmasını önleyici etkili tedbirlerin alınmasına benzetilebilir. Sürekli iyileştirme, bir tarladan daha fazla verim alabilmek için toprağın bileşiminin, sürüş tekniklerinin, kullanılan tohumların, gübreleme ve sulama tekniklerinin ve çiftçinin bilgi ve deneyimlerinin sürekli olarak geliştirilmesine benzetilebilir.

Ekip Çalışması

Geleneksel organizasyonlar bireysel performansı ve bireysel davranışları öne çıkarır ve çalışanlar bireysel başarı hedefleri için motive edilir. Bu anlayışa göre çalışanlar birbirlerinin rakipleridir.

TKY herkesi bir ekibin üyesi olarak görür ve ekip oluşumu ve ekip çalışmasını kolaylaştırıcı düzenlemelere olanak tanır. Sorunlara uygun çözüm arayışı ekip çalışması ortamında gerçekleştirilir. Sonuç da ekip çalışmaları ve toplantılar kişisel gelişmenin, öğrenmenin, iletişimin, yaratıcı fikirler üretmenin ve katılımcılığın en etkili aracı haline gelir.

Yönetim Anlayışı ve Güven

“Çalışanlar uygun ve yeterli sorumluluk ve yetki ile birlikte işlerini yapabilmek için gerekli olanaklara sahip olduklarında kendilerinin de grur duyacakları işleri yapabilecek kişiler midir, yoksa yöneticiler tarafından dikkatle izlenerek ödül ve ceza mekanizması ile sürekli olarak gözaltında bulundukları mı gerekir?

Geleneksel yönetim anlayışında insanların belirli performans düzeyinde çalışmalarını sağlayıcı metot, prosedür ve randıman ölçüleri bulunmaktadır. Yönetim, standartları ve hedefleri belirler ve çalışanların bunlara hangi ölçüde ulaşıldığını denetler.

TKY’de lider yöneticinin görevi birlikte çalıştığı insanları yargılamak değil, onlara yol göstermek, önderlik yapmak ve kendilerini geliştirmelerine yardımcı olmak.

Bu iki görüş farkı yönetici tipini ortaya çıkarmıştır. TKY’de lider yönetici katılmalı yönetim tipinde,geleneksel yönetimlerdeki yöneticiler ise sömürücü otoriter tipinde yer almaktadır. Sömürücü otoriter yöneticiler çalışanları kendilerine güvenilmemesi gereken, tembel ve fırsat bulduklarında daha az çalışmanın yollarını araştıran kişiler olarak görürler. Günümüzde bir döşüm süreci yaşanmaktadır. Bu dönüşüm sürecini kısmen gerçekleştirebilmiş kuruluşlarda yöneticiler bazı çalışanlara kısmen güvenirken, diğerlerini gözetim altında bulundurarak ödül ve ceza sistemi içerisinde motive etmeye çalışırlar.

TKY yöneticisi olan kuruluşlarda çalışanlar, kendilerine  açık ve net hedefler verilip bu hedeflere ulaşmalarını sağlayıcı uygun ortam koşulları ve eğitim olanakları yaratıldığında başarılı işler yapabilecek kişiler olarak görülürler.

Yöneticiler çalışanlar arasında güvenin yetersiz olduğu kuruluşlarda korku, organizasyonel kültüre egemen olur ve korkunun bulunduğu yerlerde de yanlış işler yapılır. Yönetimin en kritik görevlerinden biri kuruluş içinde her kademede karşılıklı güvene dayalı ilişkiler mantığının yerleştirilmesidir. Yeterli güvenin bulunmadığı organizasyonlardı birimler, bölümler ve kişiler arasında kesin sınır çizgileri ile tanımlanan bariyerler oluşur.

TKY çalışınlar arasında güvene dayalı ilişkilerin gelişmesi ile görünen ve görünmeyen sınırların ortadan kaldırılmasını gerektirir. Güven ortamının gelişmesinde açıklık, şeffaflık, iletişim ve motivasyon çok önemlidir. Böylece bir ortamda yapılan hatalar ve yanlışlıklar kişileri cezalandırmak için değil, iyileştirme ve hataların nedenlerini bularak tekrarını önleyici tedbir almak için iyi bir fırsat olarak görülür.

Karar Alma

Geçmişte işletme organizasyonlarında karar alma süreçlerinde içgüdülere, geleneklere, alışkanlıklara ve deneyimlere bağlılık en güvenilir dayanakdı ve bu sürece yöneticilerin dışında hiç kimse katılmaz, yöneticilerin aldıkları kararlar tartışılmazdı. Çünkü bu kararlar onların köklü yöneticilik bilgi ve deneyimlerine dayanmakta idi.

TKY, karar alma süreçlerinde objektif ve gerçekçi verilerin kullanımını gerektirir. Bu süreçde hedefler ölçülebilir kriterlerle birlikte ortaya konur ve sorunlar olabildiğince somut verilere dayalı olarak tanımlanır ve karar alma süreçlerine yaygın katılım desteklenir. Böylelikle alınan kararların kişisel öngörü, deneyim ve alışkanlıklara bağlı kalarak isabetsizlik riski en aza indirilirken, katılımcılığın güçlendirilmesi yönünde de önemli bir adım atılmış olur.

Katılımcılık

Merkeziyetçilik anlayışının benimsendiği geleneksel yönetimde katılımcılığın yeri yoktur. Katılımcılık, organizasyonun her kademesine çalışanların kuruluşa karşı tavır, tutum ve davranış biçimleri ile yakından ilgidir. Zaten TKY’nin gerektirdiği kültürel dönüşüm kendisini en fazla bu alanlarda hissettirecektir.

Katılımcılık, kişiler ilerini daha iyi yapabilmeleri ve bundan hem kendilerinin ve hem de kuruluşun yarar sağlayabilmesi için karar alma gücünün paylaşılması olarak tanımlanabilir. TKY uygulama sürecinde sürekli iyileştirme, sorunların analizi ve çözüm geliştirme, amaçların doğru belirlenmesi, amaçlara göre yönetim ve kalite fonksiyonunun tüm süreçlere yayılımı ile katılımcılığın güçlendirildiği bir ortamda gerçekleşebilir.

*Etkili bir haberleşme ve iletişim sistemi kurarak tüm çalışanlara işleri ve kuruluşla ilgili gerekli bilgilerin zamanında, doğru ve hızlı bir şekilde sağlanması.

*Yöneticiler de dahil olmak üzere onganizasyonun her kademesinde yaygın sürekli ve planlı eğitim programlarının uygulanması.

*Karar alma gücünün organizasyonun her kademesinde paylaşılarak merkeziyetçi yönetim anlayışının terk edilmesi.

*Gerçekçi performans kriterlerine dayalı olarak performansın ölçülmesi, uygun özendiricilerle motivasyon ve ödüllendirme mekanizmalarının geliştirilmesi.

Toplumsal Sorumluluk

Geleneksel yönetim anlayışı, kuruluşların topluma karşı sorumluluklarını ve toplumsal gelişme katkılarını dile getirmez.

Bilgi paylaşımına dayalı olan TKY bunu kuruluş içinde olduğu kadar, kuruluş dışında da gerçekleştirmeye çalışır. TKY’nin toplumsal sorumluluk boyutu, bilinenlerin ve öğrenilenlerin toplumla ve diğer kuruluşlarla paylaşımı ile “tekerleğin yeniden keşfi” için boşa vakit harcamasının önlenmesi ile ilgilidir. TKY anlayışının yerleştiği kuruluşların çalışanlarının bu anlayışı ailelerine ve topluma yayarak ülke ve dünya sorunlarına karşı daha ilgili bir birey olarak bu konularda üstlerine düşen ödevleri yerine getirmede daha duyarlı olmaları beklenir.

TKY, kişisel gelişme ve bunun kuruluş dışına yansımaları ile birlikte toplumsal gelişmeye de katkı sağlayacaktır. Bu kuruluşların çalışanları doğanın ve çevrenin hızla tahribi, trafik kazaları ve aşırı nüfus artışı gibi olgular karşısında kayıtsız kalmayarak, komşusuna selam vererek, arabasının küllüğünü caddeye boşaltmayarak, çocuklarının sorunları ile ilgilenerek toplam kalite ifadesindeki toplam sözcüğünün gerçek anlamına ulaşmasını sağlayacaklardır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

Mükemmellik, bir  kuruluşu yönetme ve başarılı sonuçlar ede etme konusunda başkalarına örnek olacak uygulamalar gerçekleştirmek olarak tanımlanmaktadır. Mükemmelliğe gerçekten ulaşmış kuruluşlar paydaşları  için olağanüstü sonuçlar yaratma bunları sürdürme becerisine sahip olanlardır.

Olağanüstü sonuçlar elde etmek yeterince zordur. Ancak giderek artan küresel rekabetin , hızlı teknolojik gelişmelerin ve müşteki kitlelerindeki hızlı değişimlerin söz konusu olduğu bir dünyada bu sonuçları sürdürebilmek daha zordur.

Mükemmellik bir teori değildir. Temel faaliyet alanlarında ve süreçlerde sınıflarında en iyi olan somut sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin kanıtların mevcut olmasıdır. Bu sonuçların sürdürüleceğine ilişkin kanıtlar yalnızca geçmişteki performansı gösteren finansal sonuçlarla sınırlı değildir. Kanıtlar arasında müşteri tatmini ve bağlılığı, çalışanların motivasyonu yeterlilikler ve süreç performansları gibi kuruluşun gelecekti finansal performansına katkıda bulunacak göstergelere ilişkin sonuçlar da vardır.  Belirtilen türde sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin güven oluşturmak için ayrıca kuruluşun işlemlerinin ve faaliyetlerinin sağlam bir temele dayandığına sistematik olduğuna sürekli olarak gözden geçirildiğini ve iyileştirildiğine ilişkin kanıtlar da olmalıdır.

EFQM (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı) Mükemmellik Modeli),  Kuruluşlara mükemmelliğe giden yolun neresinde olduklarını gösteren darboğazlarını saptamalarını sağlayan ve uygun çözümleri teşvik eden pratik bir araçtır. Ulusal Kalite Ödülü ‘nde  de kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli, Ayrıntılı ve sınırları kesin çizgilerle tanımlanmış bir model değildir. Kuruluşlarda sürekli mükemmelliği sağlamaya yönelik değişik yaklaşımların geçerliliğini kabul etmektir.

Modelin temelinde yatan kavramlar Toplam Kalite Yönetimi adıyla  yaygın olarak anılan yönetim anlayışının temel noktalarını, kurumsal mükemmelliğe erişmenin vazgeçilmez unsurlarını tanımlamaktadır.

Bu temel kavramlar;

·         Sonuçlara Yönlendirme,

·         Müşteri Odaklılık,

·         Liderlik Ve Amacının Tutarlılığı

·         Süreçler Ve Verilerle Yönetim,

·         Çalışanların Geliştirilmesi Ve Katılım,

·         Sürekli Öğrenme,

·         Yenilikçilik Ve İyileştirme,

·         İşbirliklerinin Geliştirilmesi,

·         Toplumsal Sorumluluktur.

Bir kuruluşun EFQM Mükemmellik Modelinden mümkün olan en fazla faydayı elde edebilmesi için ilk yapması gereken modelin altını çizen bu kavramları kabul edip etmediğini sorgulamaktır. Açıktır ki bu kavramlar tam olarak anlaşılmadan ve kabul edilmeden Modelin benimsenmesinden bir ilerleme beklemek hem zor hem de anlamsız olacaktır.

Modelin Yapısı : EFQM Mükemmellik Modeli 9 ana kriter üzerine kurulmuştur. Bu kriterlerden 5’i “Girdi” kriterlerini, “4’ü ise Sonuç kriterlerini oluşturur. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun neler  gerçekleştirdiğini gösterir. Sonuçlar girdilerden kaynaklanır.

Performansla ilgili tüm boyutlarda sürdürülebilir mükemmelliği gerçekleştirmek üzere pek  çok yaklaşımın olabileceğini gerçeği üzerine kurulmuş olan modelin tanımı şu ifadeye dayanır; Performansa, Müşterilere, Çalışanlara ve Topluma yansıyan mükemmel sonuçlar, işbirlikleri, kaynaklar ve süreçler aracılığıyla gerçekleştirilir.

EFQM Mükemmellik Modeli şeklindeki blok şema ile gösterilmektedir. Şeklin alt ve üst tarafındaki oklar modelin dinamik yapısını ortaya koyar. Bu oklar, girdiklerindeki iyileştirmeleri sağlayan ve böyle sonuçlardaki iyileşmelere yol açan öğrenme yaklaşımlarını gösterir. Modeldeki 9 kutu ,kuruluşun mükemmelliğe erişme yolunda gösterdiği çabalara ilişkin değerlendirmeleri içeren ana kriterleri temsil eder. Her kriterin ayrıntılı olarak anlaşılmasını sağlayan ayrı ayrı alt açınımları vardır. 9 ana kriter 32 alt kriter ile desteklenmiştir. Alt kriterlerde olası ilgili alanların listesi bulunur. İlgili alanlar listesi zorunlu ya da değişmez değildir. Ancak alt kriterlerin yol gösterici alt maddelerle açıklanmasına yardımcı olur.

Farklı Sektörler ve Mükemmellik Modeli: EFQM Mükemmellik Modeli, siyasi politikaların kalitesini ya da mükemmelliğini değil, kurum yönetimlerinin mükemmelliğini sorgulayan bir yönetim modelidir. Bu nedenle, sektör, büyüklük, yapı ya da gelişmişlik düzeyinde bağımsız olarak, temel kavramlar ve modelin genel çerçevesi her kuruluşun başarılı olabilmesi için bir çerçeve oluşturmaktadır. Model, özünde tüm sektörler için ayrıdır.  Sektörel farlılıklar ise detayda, ana kriter alt açınımlarında farklılık olarak kendini göstermektedir. KOBİ( Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler) kategorisi için model, Büyük Ölçekli işletmelere göre daha az sayıda alt kriter (32 yine 22 alt Kriter) ve alt açılım ile daha basit olarak sorgulanmaktadır. Kamu sektörü için ise, model kamuya özgün farlılıklara dikkat edilmesi gereğine dikkat çekmektedir. Bu çerçevede, girdi kriterlerinde bir farlılık içermemesine karşın, çıktı kriterlerinde kamuya özgün bazı performans parametrelerine yer verilmiştir.

Kamu Sektörü ve Mükemmellik Modeli: EFQM Mükemmellik Modeli  kurum yapılarının ülkelere göre farklılıklar gösterebileceğini dikkate alır. Bu nedenle, ülkelerin kamu sektöründe de yönetimlerin iyileştirilmesi veya yeniden yapılanmada vurgulanan  hedeflerinin farklılaşması doğaldır. Örneğin, batıda kamu sektörünün kalitesinin iyileştirilmesi ile ilgili olarak müşteri odaklı olma yönetimlerin şeffaflığı ve esnekliği veya yönetimin etkinliğinin arttırılması gibi konular öne çıkmaktadır. Var olan uluslar arası uygulamalarda , kamu yönetiminin çağdaşlaştırılması ve yeniden yapılandırma, kamu yönetiminin ortak temalarındır.

Kamu sektörünün kendine özgü yapılanması ve ve toplumsal rolünden kaynaklanan gerekler veya kısıtlamalar şunlar olabirir.

-Kurum yönetiminin rolünün tanımlanması ve bu rolün politik role ilişkilerinin netleştirilmesi gerei,

-Kamu sektöründe müşteriler; merkezi veya yerel yönetimlerin ürettiği ya da sağlandığı ürün yada hizmetlerden yararlananlar veya kullananlardır. Müşterilerin bu ürünlerin ilk kullanıcıları olmaları şart değildir.

-Kamu  yönetiminde politik hedefler hükümetlerce belirlenir. Müşteri memnuniyeti politikalarla öngörülen müşteri grupları esas alınarak tanımlanır.

-Müşterilerle ilişkiler, özel sektör kurumlarındaki müşteri ilişkilerinden çok farlı olabilir. Örneğin; kamu kuruluşlarının pazarlardaki konumu tekil, zorunlu ve diğer alternatif engelleyici olabilir. Bu durum, kurumların ister bireysel, isterse de tüm toplum olsun, müşterilere hizmet ettiği gerçeğini değiştirmez.

-Politika ve stratejiler, müşterilerin, çalışanların toplumun gereksinimlerinin dengelenerek karşılanması ve hükümetlerin hedefleri doğrultusunda  kurum kültürü kurumsal yapı ve işlevlerle ilişkilendirilmelidir.

-Varolan kısıtlayıcı mevzuata karşın, kuruluş yönetimleri iç müşteri olan çalışmalarının geliştirilmesi ve iyileştirilme çalışmalarına katılımlarını en iyi biçimde kullanmaya ve hizmet vermeye çalışırlar.

-Finansal kaynakların değişik faaliyet alanlarında kullanılması ilişkin sınırlamalar veya zorunluluklar olabileceği gibi yeni kaynaklar oluşturma olanakları da kısıtlı olabilir.

-Kamu kuruluşları kaynaklarının denetlenmesine karşın kendilerin çizilen çerçeve nedeni ile kaynak yönetiminin ölçülmesini ve iyileştirilmesini yeterince yapamamakta ve kaynakların politika ve stratejisini destekleyecek biçimde kullanmaktadır.

            Sonuç olarak; EFQM mükemmellik modeli mükemmelliğe ulaşmak için bir çok yaklaşım olabileceği bilinciyle, yönetimlere zorunluluk içermeyen bir çerçeve oluşturur. Bu nedenle hangi politik ortamdan etkilenirse etkilensin, hangi kültürde olursa olsun hangi farklılıkları içerirse içersin hangi gelişmişlik düzeyinde olursa olsun EFQM Mükemmellik Modeli farklı kamu kuruluşlarına bu stratejilerin yansıtılabileceği  yönetsel bir araç sunar.

OKULLARDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMASI

OGYE Kalite Kurulu TKY’nin uygulanması için gereken kararları alır, yürütür ve geliştirir.

Kalite Kurulu Kimlerden Oluşur?

·          Okul müdürü (Aynı zamanda kalite yöneticisi)

·          Projeden sorumlu müdür yard.

·          Okuldaki zümre başkanlarından seçilecek 4 temsilci,

·          Okul aile birliği temsilcisi(okulda öğrencisi bulunan velilerden),

·          Okul koruma derneği temsilcisi(okulda öğrencisi bulunan velilerden),

·          En az iki öğrenci temsilcisi(Okuldaki öğrenci sayısı dikkate alınarak),

·          Kalite kurulu danışmanı (TKY konusunda uzmanlaşmış, çeşitli kurum ve üniversitelerden profosyonel anlamda yadım alınabilecek kişiler).

Okul gelişim yönetim ekibi (OGYE) nin kalite kurulundan daha üst bir kurul olduğu gözükmektedir. OGYE okul müdürlüğünün liderliğinde çalışarak okulun gelişimini planlayan, planlanan çalışmaları uygulayan çalışmalarda gerekli okul içi ve dışı koordinasyonunu ve organizasyonunu yürüten bir çalışma grubudur. Örgütlenme olarak kalite kurulundan şu farklılıkları gösterir.

·          Öğretmen (ikiden az olmamak üzere okuldaki öğretmenlerin sayısı dikkate alınarak yeter sayıda okul tarafından belirlenir. İlköğretim okullarında 1.kademeden ve 2.kademeden öğretmenlerin bulunmasına dikkat edilir.)

·          Rehber Öğretmen

·          En az bir destek personeli (kütüphane memuru, hizmetli, sağlık memuru gibi)

·          Veli

·          Okul Aile Birliği sınıflar temsilcisi

·          Sivil Toplum Örgütlerinden seçilen bir temsilci

·          Muhtar

·          Okulun bulunduğu mahallede bulunan sanayii, ticaret odalarından birer temsilci

OGYE nin Kalite Kurulu Olarak Görevleri

1.        Üyeler aracılığı ile Kalite Kurulu çalışmalarını okuldaki diğer birimlere duyurmak,

2.        Okuldaki tüm personelin eğitim faaliyetlerini organize etmek,

3.        Okulun amaç ve hedefleri belirledikten sonra yapılan ihtiyaç analizleri doğrultusunda toplam kalite yönetimini uygulamak,

4.        Tasarlanan süreçlerin yürütülmesi ve geliştirilmesi için gerekli kararları ve tedbirleri almak,

5.        Ödül ve özendirme mekanizmasını tespit etmek ve uygulamaya koymak,

6.        Tanıtma faaliyetlerini organize etmek,

Kalite Geliştirme Ekibi

Toplam kalite yönetimi felsefesinin motor gücü olarak tanımlanan Kalite Geliştirme Ekipleri, aynı iş yerinde çalışan kişilerden gönüllü olarak oluşturulan ve iş ile ilgili problemleri çözmek için bir araya gelen çalışanlar grubu olarak tanımlanabilir. Kalite geliştirme ekipleri olarak geçen bu kavram, literatürde ve ülkemizde kalite iyileştirme ekipleri, kalite kontrol çemberleri, çalışma grupları gibi değişik şekillerde kullanılmaktadır. Bu çalışmada toplam kalite yönetimi felsefesini daha iyi ifade ettiği için “Kalite Geliştirme Ekibi” adının kullanılması tercih edilmiştir.

Kalite kurulundan sonra kurulacak olan kalite geliştirme ekipleri genellikle kalite kurulunun belirlediği öncelikli kilit alanlarda çalışan, problem çözücü ekiplerdir.

Kalite Geliştirme Ekiplerinin Organizasyonu

Genellikle 5 ile 7 kişiden oluşan bu ekipler bazen aynı zümre öğretmenlerinden ya da ayrı zümrelerdeki öğretmenlerden oluşabilir. Bunun yanı sıra kalite geliştirme ekiplerinde bu ekiplerin çalıştıkları konu ile ilgili olarak yöneticiler, veliler, öğrenciler de görev alabilirler. Bir Kalite Geliştirme Projesi konusu seçildikten sonra ekip üyelerinin hepsi  bir masada çalışmalıdır.

Kalite Geliştirme Ekipleri bir ekip lideri ve üyelerden oluşur. Bunun yanı sıra Kalite Geliştirme Ekibinde ihtiyaç durumunda danışman da görev alabilir.

Kalite Geliştirme Ekiplerinin Görevleri

Her bir sorun için ayrı bir ekip kurulabileceği gibi benzer sorunlar için de aynı ekibe görev verilebilir. Örneğin, her zümre ayrı ayrı birer Kalite Geliştirme Ekibi olarak görev yaparak verdikleri derslerle ilgili etkin öğretim metotları konusunda bir çalışma yapabilir. Okul içi sorunlar, kütüphane kurulması, derslerin iyi bir şekilde işlenmesi, ders işlenmesinde teknolojiden yararlanılması, okul veli iş birliğinin etkin şekilde işletilmesi teknolojiden yararlanılması, okul veli iş birliğinin etkin şekilde işletilmesi vb. konularda bir ekip oluşturulabilir.

Okulda birbiri ile ilgili benzerlik taşıyan sorunların çözümlenmesi  için bir başka ekip kurulabilir ve bu ekipte değişik branşlardan öğretmenler yer alabileceği gibi öğrenciler ve veliler de bulunabilir.

Bu ekipler çoğunlukla haftada bir, ekip liderinin rehberliğinde ve ihtiyaç duyulduğunda toplanırlar. Üyelerin bir ekipte görevlendirilmesi, incelenmekte olan konu hakkındaki bilgilerine, yeteneklerine veya yetki düzeylerine bağlıdır. Bir okulda ihtiyaca göre aynı anda çalışan onlarca ekip kurulabilir.

Kalite Geliştirme Ekipleri “ Çalışma Planlarını” ve çalışmaların sonunda hazırladıkları  “Faaliyet Raporlarını “ Kalite Kuruluna sunarlar.

Kalite Geliştirme Ekiplerinin Eğitimi

Eğitim olmaksızın toplam kalite yönetimi felsefesinin yerleştirilmesi düşünülemez. Kalite Geliştirme Ekipleri kaliteye ilişkin sorunları etkili bir şekilde çözebilecek bilgi ve becerileri kazanmak, bunları yaptıkları çalışmaları yansıtabilmek için bir eğitim programından geçmelidirler. TKY’ nin başarı ile uygulanması açısından Kalite Geliştirme Ekiplerinin eğitimi, oldukça önemlidir. Bu eğitim anlamsız ve geçici bir tecrübe değildir.

Ekip üyeleri sorunları analiz etmek ve temelde yatan sebepleri belirleyebilmek için, çoğu istatistiksel verilere dayanan, özel araç ve teknikleri öğrenirler. Bu tekniklerle, örneklendirme, anket yapma, veri toplama gibi gerekli becerileri edinirler.

Kalite Geliştirme amacıyla düzenlenecek eğitim programları şunlardır :

·          Yöneticiler için kalite yönetimi,

·          Kalite Geliştirme Ekibi üyeleri ekip çalışması teknikleri,

·          Kalite Geliştirme Ekibi liderinin eğitimi,

·          Kalite Geliştirme Ekibi için ileri istatistiksel teknikler,

·          Sürekli eğitim programları,

·          Çalışanlara toplam kalite yönetimi programı,

·          Toplam kalite yönetimi seminer programları

Herhangi bir proje üzerinde çalışacak olan Kalite Geliştirme Ekibi üç aşamalı modüler bir eğitim alacaklardır.

Okulda Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Süreci

Toplam kalite yönetiminin okulda gerçekleştirilmesinde üç aşamalı süreç uygulanır.

Burada önerilen süreç toplam kalite yönetiminin okul örgütünde uygulanması amacıyla gerçekleştirilmiştir. Süreçteki birinci aşama 4 ila 6 ayı, ikinci aşama 6 ila 18 ayı göstermektedir. Toplam kalite yönetiminde üçüncü aşama geleceğe dönük TKY organizasyonu için bir uygulama sürecidir. Bu süre toplam olarak 2-4 yıllık bir süreyi kapsamaktadır. Süreyi etkileyen faktörler şunlardır:

·          Yönetimin gösterdiği bağlılığın derecesi,

·          Kullanılan kaynakların miktarı,

·          Örgütün boyutları,

·          Örgütün mevcut durumu ve karmaşıklık derecesi,

·          TKY’ nin uygulamadaki becerilerdir.

Toplam Kalite Yönetimi uygulama aşamaları şunlardır :

I. Aşama                      : Hazırlık

II.Aşama                      : Uygulama

III.Aşama                     : Değerlendirme ve Sürekliliğin Sağlanması

I. AŞAMA         : HAZIRLIK

Bir örgütte toplam kalite yönetimi uygulamasına geçmeden önce yapılması gereken bazı çalışmalar vardır.

1.        Standartlara ulaşılması. (Toplam kalite yönetimini uygulamak isteyen okullar öncelikle MLO standartlarına ulaşmalıdırlar.)

2.        Tüm personelin eğitimden geçirilmesi,

3.        Mevcut durumun belirlenmesi

4.        Okulun vizyonunun ve amaçlarının belirlenmesi

5.        Okul kültürü ile ilgili bilgilerin toplanması

6.        TKY’ nin uygulanması ile ilgili çalışmaların başlatılması,

TKY’ nin başarılı ve etkili bir şekilde örgütlerde uygulanabilmesi, gerçekleşebilmesi için aşağıda belirtilen önemli etkenlerin dikkate alınması gerekmektedir. Bunlar :

·          Öğrenciye öncelik verilmesi,

·          Tüm çalışanların kenetlenmesi,

·          TKY’ne ulaşmak için yapılacak işlemlerin iyileştirilmesi,

·          İhtiyaçların giderilmesi amacıyla maddi olarak desteklenmesi,

·          Destekleyici bir okul kültürü,

·          Eğitim,

·          Müşteri ve iletişim

a.        Eğitim : Kaliteli bir eğitim için TKY ve etkili bir TKY için ise eğitim, “daha çok eğitim ve yeniden eğitim” esastır. Eğitim TKY uygulamasının başlangıcında bütün okul personeline verilmelidir. Bunun yanı sıra ihtiyaç duyulan her konuda ve uygulamanın her aşamasında bu etkinliğin sürekli kılınması gerekir.

TKY’ de eğitim mutlak bir zorunluluktur. Böylece geçmiş kültürün ve tutumların değişmesi mümkün olur. Okuldaki tüm çalışanlar TKY konusunda uzman olan kişiler tarafından belirli bir program çerçevesinde eğitilmelidirler. TKY’ yi uygulayan bir okul için bu eğitimin hangi kurumdan alınacağı, içeriği, süresi, kimlerin bu eğitimi vereceği oldukça önemlidir. Bu eğitimler için üniversitelerden veya Milli Eğitim Bakanlığının ilgili birimlerinden yararlanılabilir.

Uzun vadede bir TKY ortamını sürekli kılabilmek amacıyla, sürekli bir öğrenme ortamı sağlanmalıdır.

Eğitim örgütlerinde toplam kalite yönetimini başarılı olarak uygulayabilmek için okuldaki bütün personele hizmet içi eğitim imkanının sağlanması gerekir. Bu sürekli gelişmenin sağlanabilmesinde, müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesinde, ortaya çıkacak problemlerin giderilmesinde ve hızla değişen dünyaya uyum sağlamada önemli bir süreçtir.

Eğitim örgütlerinde yetiştirilen öğrencilere, toplumun ve iş dünyasının istekleri dikkate alınarak köklü ve kaliteli bir eğitim verilmelidir. Öğrenciler olayların nedenlerini ayırabilecek kapasitede, bu becerilerle donanmış olarak yetiştirilmelidir. Öğrencilerin bu becerilere sahip  olarak yetişebilmeleri öğretmenlerin yetenek ve becerilerinin, sürekli gelişimlerinin sağlanması ile bağlantılıdır. Öğretmenler kaliteli bir eğitim aldıktan sonra hizmet içi eğitimlerle sürekli olarak okul bünyesinde güçlendirilmeli ve desteklenmelidir. Öğretmenler belirli konularda çeşitli bilgileri öğrenmelidirler. Bu bilgileri periyodik aralıklarla öğretmenlere hizmet içi eğitim faaliyetleriyle vermek öğretmenleri hem güçlendirecek hem de kendilerine güvenlerini artıracaktır. Bunun yanında temel psikolojik yaklaşımların alan bilgileriyle desteklenmesi, okulların istenen ortamlar haline gelebilmesinde, ihtiyaçların karşılanabilmesinde, bu ihtiyaçları engelleyen sorunların ortadan kaldırılmasında sürekliliği sağlayacaktır.

Artık okullardaki gelişme göstergeleri kalite hareketleriyle ilgilidir. Bu da rekabetin yaşandığı günümüz toplumlarında önemli göstergelerden sayılmaktadır. Eğitim kurumlarının eğitilmiş insanlara ihtiyacı vardır. Çünkü onlar süreç gelişmesinde eğitime katkıda bulunacaklardır.

b.        İhtiyacın Belirlenmesi  :

Okul yönetimi kalite yönetiminin uygulanmasına başlamadan önce okul personeline ihtiyacı açıkça gösterebilmelidir.

Mevcut durumun ve gelecekteki tablonun değerlendirilmesi okul yönetimini işin idaresinde çok geniş kapsamlı ve temelden farklı bir yaklaşım getirmeyi göz önüne alacak kadar kaygılandırmalıdır. Örneğin, müşterilerin gittikçe daha fazla talepte bulunması, rakiplerin güçlenmesi, örgütün güç yitiriyor olması, mevzuatın rekabet etmeyi güçleştirmesi, özel okulların rekabet oluşturması okulların TKY ‘yi uygulaması için zorlayıcı bir neden oluşturabilir.

TKY’ nin izlenmesi için itici bir gücün bir neden bulunması gerektiği gibi okul yönetiminin uzun vadede bunu uygulama ihtiyacının olduğunu anlaması gerekir. Yani her okulun kendi nedenini bulması, TKY’ ye giden yolda ilerlemesini sağlayacaktır.

c.        Kalite İçin Yapılanma :

Okul yönetimi, toplam kalite yönetimini gerçekleştirmek için TKY’ nin okullarında nasıl uygulanabileceği konusunda inceleme yapar. Okul yönetimi konuya çok yakın ilgi duyar ve bu konudaki merakını gidermeye çalışır.

Buradaki en önemli nokta yeni bir yapılanmaya gidilmemesidir. Günümüz kuruluşlarının pek çoğu aşırı karmaşık ve çok katmanlı bir yapıdadır. Bu nedenle, TKY’ de yeni bir yapılanmaya gidilmeden paralel bir yapı inşa edilmesi önerilmektedir. Toplam kalite yönetimi genel olarak hiyerarşik yapılanmadan ziyade yatay örgütlenmeyi esas alır. Burada temel espri sıfır hiyerarşi ile iş yapmaktır. Bu anlayışta proje örgütlenmesi söz konusudur. Toplam kalite yönetiminin uygulanması sırasında yeni bir örgüt yapısı oluşturulmadan mevcut yapı içinde çalışmalar yapılır.

Paralel yapı organizasyonu basittir. Okullarımızda da mevcut yapı korunarak yeni bir örgüt yapısı oluşturulmadan, mevcut oluşumların kaliteye odaklanmış şekilde çalışmaları gerekmektedir. TKY’ ye geçilmesi ile yeni bir uygulamaya başladığımız okulun tamamında hissedilecektir.

Kalite için yapılanma süreci, okul için hiç bitmeyecek bir seyahat olan “kalite yolculuğu” açısından oldukça önemlidir. Bu süreçte kalite için yapılanma;

·          Kalite Kurulunun oluşturulması,

·          Kalite Geliştirme Ekiplerinin oluşturulması,

·          Pilot uygulama alanının seçilmesi anlamına gelmektedir.

d.        Müşteri İhtiyacının Belirlenmesi

Müşterilerin temel ihtiyaçlarını ve iyi kalite yönündeki gelişmeleri belirleyebilmek için müşterilerle sürekli iletişim kurmak gereklidir. Toplam kalite yönetimi sürecinde, müşteri ihtiyacının belirlenmesi ve verilen hizmetlerin müşteri ihtiyacına cevap verebilecek şekilde düzenlenmesi önceliklidir. Kaliteyi yakalayabilmek için, iç ve dış müşterilerle sürekli görüş alış verişinde bulunmak ve geri besleme kanallarını açık tutmak gerekir. En önemli hedefimiz, müşteri algıları tarafından belirlenen hedeftir. Bu itici gücümüzü oluşturacaktır.

Toplum kesimlerinin ne düşündüklerini, ihtiyaçlarını ve beklentilerini tam olarak anlayabilmek için kullanılabilecek geri besleme teknik ve yöntemleri şu şekilde sıralanabilir.

1.        Kurum içi anket,

2.        Kişisel görüşmeler,

3.        Müşteri odaklı gruplar,

4.        Müşteri ile doğrudan ilişkisi olan personelden bilgi alma,

5.        Danışmanlar tarafından yürütülen anketler,

6.        Üniversite, özel kişi ve gruplar tarafından yürütülen araştırmalar,

7.        İlgi alanımıza giren kişilerin mektupları, ziyaretleri gibi.

Çağa ve çevreye duyarlı her yönetimin bu teknikleri yılda bir defa değil, sık aralıklarla yapması ve bu geri besleme teknikleri ile çözüm önerilerini zenginleştirmesi gerekmektedir. Eğitimdeki süreklilik, yani öğrenen örgüt olmak aynı zamanda araştırma konusunda da sürekliliği zorunlu kılmaktadır. Bu konuda eğitim topluluğu olarak ilgi alanımıza giren kişi veya grupların ihtiyaçları, memnuniyetleri veya hayal kırıklıkları düzeylerine ilişkin verileri raflara kaldırmak, onları değerlendirmek, tüm çalışanlarla paylaşmak ve bunu çalışma hayatının bir gereği olarak ortaya konmasını sağlamak gerekmektedir. Örgüt kültürünü bu şekilde zenginleştirmek önemlidir. Kaliteyi yükseltmek için tüm düzeylerde çalışan kişilerin, bu verilere araştırmacılardan daha çok ihtiyaçları olduğunu unutmamak gerekir.

e.        Kaliteye Bağlanma Kaliteyi Benimseme

Okulun kalite politikasının belirlenip, okula TKY hakkında ipuçları verilmek suretiyle kaliteye açık bir şekilde bağlanılmasıdır. Kaliteye bağlanma Kalite Kurulunun okul personeline sunduğu bulguların ve önerilerin gözden geçirilmesi ile gündeme gelir. Bu basamakta,

·          Mevcut durumun değerlendirilmesi tamamlanmış,

·          Kalite maliyeti ölçülmüş,

·          Müşteri ihtiyacı ve tatmin durumunun araştırılması tamamlanmış,

·          Çalışanların tutumlarının ölçülmesinden sonra kalite yolculuğundan ne bekleneceği belirlenmiş, yani yaklaşımın planları yapılmış durumdadır.

Artık kalite politikamızın belirlenmesi, bir kalite sürecinin geliştirilmesi ve denenmesi için yeşil ışık yakmak suretiyle kendimizi kaliteye bağlıyoruz.

II. Aşama Uygulama

Bu aşamada Kalite Kurulu toplam kalite yönetimi sürecinin geliştirilmesi ve denenmesi için karar vermiştir. Bu amaçla uygun bir birim pilot alanı olarak belirlenir ve burada TKY süreci tasarlandığı şekliyle başlatılır. Pilot alan belirlenirken o birimde çalışanların yeniliğe açık kişiler olmasına ve örgüt kültürünün TKY anlayışına yatkın olmasına dikkat edilmesi gerekir. Pilot alan olarak bir birimin seçilmesinde amaç, yönetimde yeni bir uygulamaya geçilirken örgüte zarar verilebilecek ve geri dönüşü olanaksız durumlara meydan vermemek ve olası zararları da asgari düzeyde tutmaktır.

Okulda TKY bilincinin yaygınlaştırılması amaçlanır ve bütün birimlerin Kalite Kurullarına dönüştürülmesi sağlanır. Bu birimleri oluşturan kişiler çalışma planı hazırlar ve yaptıkları çalışmalar için rapor hazırlayarak ekip liderlerine verirler.

a.        Okul Kültürüne İlişkin Uygulama Projesinin Oluşturulması

Örgüt kültürü, okulun değer sistemi, onu yönlendiren görüşlerin, politikaların, programların ve okul yönetiminin önlemleriyle desteklenen günlük görüşlerin toplamı anlamına gelir. Bu görüşler bir örtü gibi okulun tümünü kaplar ve insanların davranışlarını etkiler. Bu durum doğal olarak okulun kimliğini ve kişiliğini gösterir.

Okulun örgütünde var olan kültür ile TKY için istenen örgüt kültürü arasındaki uçurumun belirlenip aradaki farkın giderilmesi gerekir. Bunun için çalışanların tutumlarının ve okulun değerlerine ilişkin bakış açılarının ölçülmesi gerekir. Böylece TKY ni destekleyen tutumlar ayırt edildikten sonra aradaki uçurum görülür ve buna göre planlama yapılır.

TKY’ni destekleyen okul müdürü, kaliteyi ve TKY’den beklenen sonucu olumsuz yönde etkileyecektir. Mevcut olan okul kültürünü değerlendirirken ve TKY’ne destek verecek bir okul kültürü tasarlarken veya düzenlemeler yaparken göz önünde bulundurulacak değerler ve önlemler şunlardır:

1.         Müşteri memnuniyeti tüm göstergelerin başında gelir.

2.         Ekipman çalışması ve iş birliği yapılması esastır.

3.         İç müşteri desteğinin sağlanması gereklidir.

4.         Uzun vadeli gelişmeler hedeflendiği için, velilerle desteklenmeyen acele çözümler uygulanmamalıdır.

5.         Bilgiler ve veriler, sezgiler ve tahminlerden daha iyidir.

6.         Çözümler konusunda odaklaşılması, hatta bulunmaya çalışılmaması gerekir.

7.         Ta